Las 5 fuerzas de Porter

En todo mercado confluyen 5 fuerzas que determinan la expectativa de rentabilidad a largo plazo de una empresa.


Michael Eugene Porter (1947) es un economista estadounidense especialista en gestión y administración de empresas. En 1980 desarrolló una teoría de planificación estratégica corporativa que parte de la idea que en todo mercado confluyen 5 fuerzas que determinan la expectativa de rentabilidad a largo plazo de una empresa que opere o quiera operar en él.

Toda empresa debe analizar sus recursos y objetivos frente a estas cinco fuerzas y ser capaz de concluir si el mercado en el que se está planteando entrar es atractivo, ofrece oportunidades o está lleno de amenazas y
desarrollar una estrategia en consecuencia:

1. Poder de negociación de los clientes. Si los compradores están muy bien organizados, estarán en disposición de requerir más ajustes en los precios, más calidad y más servicios añadidos, por lo que los márgenes serán menores. Debemos analizar la dependencia de los canales de distribución, la facilidad de cambio de consumo, la sensibilidad al precio, la frecuencia de compra, el margen esperado o el grado de información al que tiene acceso el cliente

2. Poder de negociación de los proveedores. Este poder dependerá de la capacidad de imponer condiciones de precio, tamaño o calidad, bien sea por la inexistencia (o alto costo) de productos sustitutivos o por la fuerte cohesión existente entre ellos (gremios). Variables como el número de proveedores accesibles, la reciente evolución de los precios, los costos del cambio de proveedor o la sensibilidad a la calidad deberán ser analizados.

3. Amenaza de nuevos competidores. Si las barreras de entrada son inexistentes o fáciles de franquear, podrán aparecer nuevos jugadores con nuevas capacidades y recursos suficientes para hacerse con una cuota del mercado. Estudiaremos factores como inversión inicial requerida, accesibilidad a las materias primas necesarias (incluido la fuerza del trabajo), contexto legal y regulatorio, etc.

4. Amenaza de productos sustitutivos. La situación se agrava si el sustitutivo llega a través de un avance tecnológico. La existencia de patentes bloquea la aparición de sustitutivos, y, por el lado contrario, una sensibilidad baja a la diferenciación provoca la convivencia con márgenes muy estrechos

5. Grado de rivalidad de la competencia. Más que una fuerza viene a ser el resultado de las cuatro anteriores. La rivalidad entre los competidores define la rentabilidad de un sector:
cuanto menos competido se encuentre un sector, normalmente será más rentable y viceversa, puesto que, por ejemplo, será más difícil competir en mercados con numerosas empresas bien posicionadas ya que siempre estarán dispuestas a desarrollar una estrategia de guerra de precios o de comunicación agresiva.

La estrategia consiste en, una vez analizados todos estos factores, descubrir fortalezas de nuestra propuesta y
construir barreras de entrada de competencia alrededor de ellas. Lo veremos en el post de la próxima semana.
Para más información: emprendedores@bibadiferente.es



Tomas de la Calzada